傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)比較有趣的話題：一方面，在概念天花亂墜目不暇接的今天，這個(gè)話題早已不新鮮了;另一方面，卻是很尷尬的現(xiàn)實(shí)，雖然是老套的話題，但突破者卻至今寥寥無(wú)幾。

        互聯(lián)網(wǎng)鼓吹者一度將其歸因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。這是很嚴(yán)重的“指控”，意味著傳統(tǒng)企業(yè)“先天不足”，它們?nèi)狈?shù)字化轉(zhuǎn)型的基因，后天怎么補(bǔ)都無(wú)濟(jì)于事。

        然而，2016年手機(jī)線下渠道開始對(duì)線上啪啪打臉，不同渠道的功能被重新審視。與其歸因于基因“玄學(xué)”，不如說(shuō)是解決了利益平衡問(wèn)題。只要是利益問(wèn)題，總有解決方案，只是時(shí)間長(zhǎng)短而已。

        商務(wù)時(shí)裝品牌lily三年前開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)是把電商作為銷庫(kù)存的工具。三年過(guò)去了，網(wǎng)絡(luò)渠道在lily的戰(zhàn)略中已然轉(zhuǎn)變角色。它的有趣之處正是在于：如何平衡線下與線上的利益。

        突破第一道關(guān)卡：消費(fèi)者引流

        線上與線下渠道利益沖突的核心在于：爭(zhēng)奪重疊的消費(fèi)群。

        線下渠道需要通過(guò)不斷開店、增加店鋪密度來(lái)增加與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。這樣做，一是受地域限制;二是需要開店成本、人力成本等投入;三是拓展市場(chǎng)需要一定的時(shí)間。與之相比，線上渠道在開店、傳播方面有著低成本和時(shí)間優(yōu)勢(shì)，因此，對(duì)線下渠道消費(fèi)群形成了極大的吞食效應(yīng)。

        在這種情況下，如果企業(yè)貿(mào)然進(jìn)行線上渠道拓展，很容易引起線下渠道經(jīng)銷商反彈。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，lily品牌總經(jīng)理陳川認(rèn)為可以通過(guò)業(yè)績(jī)分成機(jī)制予以解決。

        lily沒有將渠道分為線上和線下，而是將其雙向打通。消費(fèi)者在線上下單，由數(shù)字化系統(tǒng)分析派單給距離消費(fèi)者最近的門店發(fā)貨，物流則外包給第三方，門店參與銷售分成。或者，消費(fèi)者在門店體驗(yàn)并下單，由數(shù)字化系統(tǒng)根據(jù)消費(fèi)者需要的款式和尺碼，選取離消費(fèi)者最近的門店發(fā)貨，快遞則交給第三方物流完成。雖然交易在線上進(jìn)行，但下單門店和發(fā)貨門店都參與銷售分成。

        這樣一來(lái)，線上與線下不再是對(duì)立的關(guān)系，而是互相導(dǎo)流的合作關(guān)系，解決了爭(zhēng)奪消費(fèi)人群的問(wèn)題。

突破第二道關(guān)卡：價(jià)格統(tǒng)一

        由于線上渠道天然具有成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)格比線下低，從而對(duì)消費(fèi)人群形成“掠奪”之勢(shì)。很多制造商通過(guò)為線上供應(yīng)不同品牌產(chǎn)品或銷售庫(kù)存品等方式避開這個(gè)問(wèn)題。

        2013年之前l(fā)ily也采用這種做法，將線上作為銷售庫(kù)存的主要渠道。但是當(dāng)時(shí)，lily明確表示不會(huì)永遠(yuǎn)將線上作為銷庫(kù)存渠道，未來(lái)線上渠道一定會(huì)成為L(zhǎng)ily發(fā)展戰(zhàn)略中的重要角色。

        截至2016年10月，據(jù)陳川介紹，線上渠道帶來(lái)的銷售額已經(jīng)占到lily總銷售額的15%左右，未來(lái)他希望這一比例達(dá)到30%以上，“線上渠道增長(zhǎng)非常快”。

        目前，在線上渠道，lily的貨品結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變，不再是庫(kù)存品，價(jià)格也與線下渠道統(tǒng)一。“對(duì)于我們的戰(zhàn)略方向也有很大的影響，以前考慮電商是‘再看一下’，沒想投入太多資源。現(xiàn)在電商已經(jīng)發(fā)展起來(lái)了，lily順勢(shì)做，開始投入資源。”陳川說(shuō)，“線上與線下不應(yīng)該是兩張皮，而是要結(jié)合在一起去打通，用現(xiàn)在的營(yíng)銷技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)化融合，讓消費(fèi)者在各個(gè)渠道得到的購(gòu)物體驗(yàn)是一致的。”

        突破第三道關(guān)卡：渠道、數(shù)據(jù)整合

目前，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)已然認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，比如提高運(yùn)營(yíng)效率、加快上市時(shí)間和新產(chǎn)品開發(fā)、提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，甚至預(yù)測(cè)需求實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)等，但關(guān)鍵問(wèn)題在于：如何邁出第一步以及如何整合數(shù)據(jù)資源。

        lily與IBM合作，經(jīng)過(guò)近三年時(shí)間完成了第一階段的布局和打通，建立了三大中心：消費(fèi)者中心、業(yè)務(wù)中心和服務(wù)中心。消費(fèi)者中心連接消費(fèi)者與lily，讓企業(yè)直接與消費(fèi)者溝通;業(yè)務(wù)中心打通企業(yè)內(nèi)部信息流，建立從設(shè)計(jì)、訂貨、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、訂單處理到庫(kù)存的數(shù)字化系統(tǒng);服務(wù)中心重點(diǎn)打通企業(yè)與經(jīng)銷商的溝通渠道。

        消費(fèi)者打開lily的微信公共服務(wù)號(hào)，會(huì)看到很多當(dāng)季時(shí)尚產(chǎn)品展示，然后通過(guò)LBS定位，找到離自己最近的lily門店，消費(fèi)者可以在服務(wù)號(hào)上預(yù)約體驗(yàn)時(shí)間以及確定自己選中的款式、尺碼等信息，也可以直接在服務(wù)號(hào)上下單購(gòu)買。

        2015年“雙十一”期間，lily實(shí)現(xiàn)線上銷售2700萬(wàn)元，其中78%來(lái)自移動(dòng)端，比上一年增長(zhǎng)70%。陳川表示，lily非常重視全渠道多觸點(diǎn)銷售平臺(tái)的建立，由此聯(lián)動(dòng)所有的銷售單元和銷售渠道，這是零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。“移動(dòng)是必然趨勢(shì)。目前，Lily只完成了第一階段的數(shù)字化打通，至于如何做彈性供應(yīng)、如何做大數(shù)據(jù)應(yīng)用等，下一步還要繼續(xù)努力。”

        對(duì)于媒介碎片化導(dǎo)致的消費(fèi)者分流，陳川認(rèn)為：“做品牌就是要黏著消費(fèi)者。獲取消費(fèi)者流量是最重要的——消費(fèi)者在哪，我們就在哪;消費(fèi)者有了什么動(dòng)向，我們就順應(yīng)什么動(dòng)向。比如現(xiàn)在中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)，這是一個(gè)動(dòng)向;三四線地區(qū)城鎮(zhèn)化也是一個(gè)動(dòng)向;網(wǎng)上分流也是一個(gè)動(dòng)向。現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)生了變化，以前就是百貨公司，后來(lái)有了商場(chǎng)，再后來(lái)被越來(lái)越多地分流……但是我們要看這些流量往哪里分，在這個(gè)過(guò)程中我們要順勢(shì)而為。”

        雖然技術(shù)的摩爾定律導(dǎo)致媒介瞬息萬(wàn)變，更多的營(yíng)銷工具涌現(xiàn)出來(lái)，消費(fèi)者也呈現(xiàn)出更多的特征和細(xì)分化的需求，但是陳川認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心價(jià)值是永遠(yuǎn)不變的，那就是以消費(fèi)者為中心。因此，圍繞著核心價(jià)值，“企業(yè)線下要生根，線上也要生根。而在這個(gè)曲折的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)成長(zhǎng)”。