經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路漫漫，大企業(yè)尚在斷臂求存，有什么方式可以讓在死亡線上掙扎的小企業(yè)或小品牌們活下去?

       2016年可以說一個(gè)并購年，滴滴與優(yōu)步合并，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)姻，去哪兒網(wǎng)與攜程、藝龍成為一家等等，新年伊始，是不是會(huì)有更多寡頭式的企業(yè)出現(xiàn)?

       大企業(yè)無論實(shí)力、資金、引流、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力都遠(yuǎn)大于中小企業(yè)，當(dāng)中小企業(yè)好不容易發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并意圖生根發(fā)芽時(shí)，很容易被大企業(yè)盯上從而被扼殺或并購，還有什么方式可以讓在死亡線上掙扎的小企業(yè)或小品牌們活下去?

       中小企業(yè)在綜合實(shí)力上無法與大企業(yè)抗衡，更多地需要從戰(zhàn)略與策略上進(jìn)行思考并加以運(yùn)用，才有可能以小博大，至少也可以建立根據(jù)地市場(chǎng)或者吸引一批忠實(shí)的種子粉絲。

       具體有以下五種方式：

       1、沉錨效應(yīng)

       2、降低可實(shí)施門檻

       3、期望值超出

       4、目標(biāo)趨近效應(yīng)

       5、重建消費(fèi)者心理認(rèn)知

       ▌一、沉錨效應(yīng)

       沉錨效應(yīng)是指人們對(duì)某人某物做出判斷時(shí)，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思維固定在某處。

       有心理學(xué)家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓2名學(xué)生各做30道題目中的一半，讓甲生做對(duì)前面15道題，讓乙生做對(duì)后15道題，然后讓一組被試者對(duì)甲乙兩名學(xué)生做出評(píng)價(jià)，結(jié)果被試者大多數(shù)認(rèn)為甲生比乙生聰明，這一實(shí)驗(yàn)也就得出了沉錨效應(yīng)(第一印象效應(yīng))。

       面對(duì)大品牌當(dāng)?shù)赖木置嫦拢M(fèi)者對(duì)小品牌的第一印象沒有對(duì)大品牌來得直接與刺激，這是錨定效應(yīng)對(duì)小品牌的不利影響。

       但小品牌也可以借助錨定效應(yīng)，將不利影響變成有利影響，在產(chǎn)品定位、經(jīng)營方式、推廣方式都向行業(yè)龍頭學(xué)習(xí)或模仿，先解決自己的生存問題，而后在實(shí)際的經(jīng)營過程(學(xué)習(xí)與模仿)之中發(fā)現(xiàn)新的可以與大品牌抗衡的機(jī)會(huì)。

       消費(fèi)者對(duì)大品牌的認(rèn)知已基本成型，對(duì)小品牌的認(rèn)知不強(qiáng)，這時(shí)候?qū)⒆陨礤^定于大品牌的一些產(chǎn)品或推廣方式上，也便于消費(fèi)者快速提高認(rèn)知度，不過中國大量的企業(yè)并沒有將沉錨效應(yīng)利用好，而是堂而皇之地抄襲和山寨。

       華萊士連鎖快餐店所銷售的產(chǎn)品與肯德基、麥當(dāng)勞幾乎一模一樣，宣傳的套路與方式都相差無幾，但華萊士堅(jiān)持不一樣的地方——價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及全雞套餐，讓其在四五線城市活得還比較滋潤(rùn)，這就是成功使用了錨定效應(yīng)，快速讓消費(fèi)者知道自己是做什么的，找出大品牌沒有顧及到的方面，形成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

       ▌二、降低可實(shí)施門檻

       大品牌一直是所處行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但即使是世界五百強(qiáng)或者百年老品牌所處的行業(yè)也會(huì)存在一些細(xì)分領(lǐng)域或者細(xì)分市場(chǎng)，抓住其中的一塊細(xì)分市場(chǎng)就有可能有新的機(jī)會(huì)。

       即便是小品牌發(fā)掘的機(jī)會(huì)，大品牌也會(huì)依靠自身的綜合實(shí)力直接并購或大肆跟進(jìn)，將小品牌扼殺在萌芽之中，這時(shí)候就需要在實(shí)施門檻上做文章，讓大品牌看不上的或者輕意無法跟進(jìn)。

       降低可實(shí)施門檻的意思就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)完成一個(gè)大的目標(biāo)有難度，便考慮將其拆分成小的目標(biāo)先達(dá)成，其實(shí)跟目標(biāo)跑10公里，最開始先跑2公里是同一個(gè)道理。

       此外，在覆蓋消費(fèi)群體上也可以降低實(shí)施門檻，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要消費(fèi)群體是女性，那么你就可以考慮將門檻降低，將女性細(xì)分為小孩、年輕人、中年人、老年人，滿足并服務(wù)好其中的某一個(gè)年齡段的人群即可。

       可口可樂與百事可樂這兩個(gè)世代冤家，相恨相殺多年，可口可樂早在二戰(zhàn)時(shí)期就已成為可樂霸主，也讓可樂成為男女老少都喜歡喝的飲料。在面對(duì)可樂的龐大群體時(shí)，百事可樂將自己的群體細(xì)分為喜歡新鮮、刺激的年輕人，一直到現(xiàn)在主打的訴求也都是年輕人這一群體，同樣做到了與可口可樂分庭抗禮的規(guī)模。

       可口可樂一直倡導(dǎo)的正宗的可樂，讓男女老少都喜歡，而百事倡導(dǎo)年輕人的可樂，這使得可口可樂輕意不敢跟進(jìn)，如果跟進(jìn)會(huì)違背可口可樂之前堅(jiān)持的大眾都喜歡的這一初衷。

       有人會(huì)說，百事自身也有著強(qiáng)大的實(shí)力，不是所謂的小品牌小企業(yè)，這確實(shí)是，不過百事也是從一家默默無聞的企業(yè)通過這種方式逐漸發(fā)展而來。

       類似的企業(yè)也有不少，例如于江蘇的衛(wèi)崗乳業(yè)、廣東元朗食品、浙江長(zhǎng)鼻王食品、類似**、金龍泉、金星、珠江等地域性的啤酒品牌等等都不是全國性的大品牌，他們所處的也是高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，但他們都在各自的區(qū)域市場(chǎng)如地頭蛇一般的存在，這對(duì)于小品牌而言就是值得學(xué)習(xí)與借鑒。

       ▌三、期望值超出

       無論是通過沉錨效應(yīng)還是降低可執(zhí)行門檻都是策略與戰(zhàn)略層面上，小品牌想要解決生存問題也應(yīng)該在產(chǎn)品上下一些工夫。

       小品牌面臨資金、研發(fā)、綜合采購成本等壓力，但這并不影響在實(shí)際的執(zhí)行過程之中給消費(fèi)者期望值超出的機(jī)會(huì)。

       在正常提供產(chǎn)品服務(wù)過程中，除了基本產(chǎn)品服務(wù)之外應(yīng)當(dāng)給予消費(fèi)者一些意料之外或超出消費(fèi)者期望值東西，目前線上電商因?yàn)榭刹傩詮?qiáng)，做得比較好。

       例如三只松鼠在發(fā)出消費(fèi)者所訂購的堅(jiān)果之外，還會(huì)附帶卡套、果殼袋、封口夾、濕紙巾等，這對(duì)于消費(fèi)者就是驚喜。

       線下企業(yè)的會(huì)員生日驚喜、電話回訪、新品搶先嘗、CRM客戶福利專享活動(dòng)等也都是讓消費(fèi)者期望值超出的方式，無論產(chǎn)品與服務(wù)都應(yīng)持續(xù)性給予超出消費(fèi)者預(yù)期與意料之外的驚喜，消費(fèi)者最終會(huì)被吸引而成為忠實(shí)粉絲。

       當(dāng)然這也是建立在成本控制的基礎(chǔ)之上，如果成本偏高，則可以在驚喜設(shè)置上可以傾向從人文關(guān)懷開始(電話回訪、小卡片等等)。

       ▌四、目標(biāo)趨近效應(yīng)

       心理學(xué)有個(gè)效應(yīng)叫蔡格尼克效應(yīng)，是指人們對(duì)尚未處理完的事情，比已處理完成的事情印象更加深刻。

       連續(xù)兩年春節(jié)被刷屏的支付寶集五福，不管最終的結(jié)果如何，這場(chǎng)全民大狂歡，加好友互送五福的效果是有目共睹，這也是利用了目標(biāo)趨近(蔡格尼克效應(yīng))，讓集福的人們樂此不疲。

       小品牌在日常提供的產(chǎn)品與服務(wù)之中也可以利用目標(biāo)趨近效應(yīng)，無論是積分、優(yōu)惠券、抽獎(jiǎng)活動(dòng)等都是吊足消費(fèi)者胃口，吸引消費(fèi)者下次再來使用的方式。

       一家開奶茶店對(duì)每一名新顧客購買奶茶時(shí)都會(huì)發(fā)一張優(yōu)惠卡，只要購買達(dá)到8次便可免費(fèi)贈(zèng)送一杯，這家奶茶店針對(duì)首次購買的消費(fèi)者會(huì)贈(zèng)送一次，相當(dāng)于首次購買就已在優(yōu)惠卡上顯示購買了2次，這樣對(duì)比其他奶茶店購買一次記錄一次而言更加吸引消費(fèi)者，目標(biāo)趨近效應(yīng)所產(chǎn)生的影響更加強(qiáng)烈，哪怕僅僅只有一次的購買差異。

       ▌五、重建消費(fèi)者心理認(rèn)知

       前面四種操作相對(duì)而言容易上手，但無論是戰(zhàn)略上或策略上的簡(jiǎn)單調(diào)整都只能解決基本的生存問題，任何大品牌發(fā)展到今天都不是幾句話、幾個(gè)策略就能打造出來的，任何成功的營銷手段也一定是一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)整與堅(jiān)持相相結(jié)合的過程。

       營銷的最大難題之一便是改變消費(fèi)者心智，真正想成為細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者就需要重建消費(fèi)者心理認(rèn)知，這也相當(dāng)于要改變消費(fèi)者心智，這不僅需要敏銳的商業(yè)洞察能力，也需要深入反復(fù)地思考、試錯(cuò)、實(shí)踐、總結(jié)，這絕對(duì)是一場(chǎng)浩大而耗時(shí)的工作。

       不過借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)讓改變消費(fèi)者心智這一難題的難度有所下降，例如辣條界的領(lǐng)軍企業(yè)——衛(wèi)龍。

       衛(wèi)龍無論是通過自身生產(chǎn)環(huán)境的嚴(yán)格要求，模仿蘋果手機(jī)的設(shè)計(jì)風(fēng)格或與暴走漫畫結(jié)合推出的新穎辣條包裝，最終成功地將辣條這一曾經(jīng)在消費(fèi)者心智中的垃圾食品轉(zhuǎn)變成時(shí)尚新穎的休閑零食。

       重建消費(fèi)者心理認(rèn)知一定是需要思考用什么樣的方式能讓消費(fèi)者跳出舊時(shí)所積累的偏見或陳見，通過互聯(lián)網(wǎng)的傳播能力，讓消費(fèi)者信服，覺得有趣并樂于嘗試更愿意分享，這是重建消費(fèi)者心理認(rèn)知的可行方式之一。